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從精益管理的角度看人力資源管理的誤區

誤區一:計件工資

不少企業實行的是計件工資。做多少事,拿多少錢。這聽起來很公平,勞資雙方都容易接受,也符合社會主義的按勞分配原則。計件工資在打破大鍋飯的過程中的確發揮過積極的作用,大大地調動了人們的勞動積極性,被不少企業奉為靈丹妙藥。但在大鍋飯早已被打破,追求精益生產的今天,它還能發揮積極作用嗎?大家知道,以精益生產的觀點來看,庫存是企業最大的浪費之一,它拖長了生產周期,降低了產品質量,導致了搬運、存儲等二次浪費,惡化了企業的現金流,掩蓋了各式各樣的問題,使企業長期停留在低水平上運作。說萬惡庫存為首一點也不為過。

 

計件工資助長庫存。實行計件工資的工廠,最難的是讓員工停下來不干活。員工拚命追求最大的產出。因而大量的零部件被過早或過多地制造出來,堆在了每個工位的旁邊,形成在制品庫存,占用著大量資金,廠房,又需要人們管理和搬運,使成本大幅上升。

計件工資破壞了士氣。每當工廠進行了改善,生產效率得到了提高,工人的工資就會大幅度的上升。每當上升到不合理的水平,管理者就對計件單價進行調整,工人士氣就受到挫傷,認為工廠不守諾言。高產工人也會受到其它員工的歧視。認為是他們導致了公司削減加工單價。因而高產工人學會了慢下來保護大家,如果都慢,公司就不會削減工價,大家還是拿一樣的錢。

計件工資孕育著錯誤的企業文化。有位仁兄開了家五金廠,向我抱怨現在的工人只認錢,為了每月多幾十塊錢就跳槽。他的工廠實行的是計件工資。我說,你每天和工人算錢,工人能不和你算錢嗎?計件工資引導的企業文化是:公司只關注產量,工人只關注工錢,不必考慮對方的發展和長遠利益。誰也別想依賴誰。大家都向錢看吧!

 

誤區之二:評選優秀員工

好多企業熱衷于評選優秀員工,并給予以重獎。結果是年年評出的都是那幾位。得獎的人認為理所當然,不得獎就不公正了。其他員工認為反正優秀員工都生根了,別人再努力也沒有用。獎金年年發不少,但誰也激勵不了。

為什么總要獎勵最先進的員工,而不獎勵落后些的員工呢?如果員工績效滿分是100分的話,優秀員工可能已經做到99分了,獎勵也只能讓他做到100分,獎勵的效果不明顯,回報不高。如果獎勵65分的員工,他下次很可能做到85分,效果明顯不同。因此我們應當獎勵進步最大的,這些人往往是起點較低的,不那么優秀的。

評選優秀員工就是把一個人和別人比,獎勵進步最大的是拿自己跟自己比。人和人不同,人比人只能讓人泄氣。人只能和自己比。先進車間,先進班組的評選也是同樣道理。有家不銹鋼制品廠推行5S,每個月都進行評選5S先進車間。兩個月后五金拋光車間說,讓包裝車間當先進去吧,我們認了。

 

誤區之三:處罰錯誤

在不少企業的員工手冊,管理制度中都能見到形形式式的處罰制度。其出發點往往是無可非議的。比如說為了提高質量,降低成本,或減少安全事故。但大多數處罰的效果只是適得其反。

比如說出了次品或合格率不達標要受罰。為了逃避處罰,員工想辦法把次品蒙混過關,或干脆把它扔掉。結果危害更大。

又比如說,出了事故(質量事故或安全事故)要處罰。為了逃避處罰,員工對事故隱瞞不報,事故的原因查不出,當然更無法采取預防措施。直到釀成大禍。不要說員工素質不高,官員何償又不是這樣呢。

員工受罰后,多數是忿忿不平。很少有心甘情愿的。他總是想:事情錯了,但錯不在我,是因為各種各樣的原因讓我無法做對。我受罰,不公平,我就不信你們不錯,等著瞧。其實,出錯的原因往往在體系,而不在員工。如果一個體系有缺陷,張三在這里錯了,其他人也可能在這里錯。張三只不過是把體系的缺陷暴露出來了。應當做的是修理體系而不是修理張三。管理的任務是要完善體系,減少員工出錯的機會。錯誤的發生是完善體系的一個機會,是學習的機會。要充分利用。人只要做事都會犯錯,懲罰錯誤是在鼓勵懶人,因為不做事就不會錯。處罰錯誤抑制了創新,創新就有可能出錯。懲罰錯誤使人掩蓋問題,發現不了問題,改善也就無從著手。因此處罰錯誤是一種錯誤的文化,阻礙著精益生產。

做錯事不應受處罰,但做壞事是一定要處罰的,否則組織就沒有了規矩。

 

誤區之四:績效考核

績效考核這幾年頗為流行。績效考核沒有錯,但好多企業把績效考核搞錯了。不少企業年初給員工制訂幾個量化的目標,年尾對員工進行考核,看看哪些指標達到了,哪些指標沒達到,應該如何獎勵或處罰。企業只考量結果面指標達成情況,不關心過程。還說是不管白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓。孜孜不倦地研究績效考核的方法,從平衡計分卡到360度考核,不厭其煩。

管理企業就象管理果園。如果農夫不澆水,不施肥,只是想盡辦法稱樹上的蘋果,蘋果樹的產量會提高因此提高嗎?

精益生產的觀點認為,過程才是管理者最應該關注的。管理果園,最重要的是如何管理澆水,施肥、剪枝,而不是如何稱蘋果。管理企業,重要的是管理員工日常的績效,而不是年終一次過的考核。年終的績效考核僅僅是績效管理的一個環節而已。沒有平時的績效管理,年末的績效考核是沒有多大意義的。績效管理是管過程,只有把過程管對了,結果才能水到渠成。如果用績效考核來取代績效管理那就走入誤區了。

 

誤區之五:企業文化

不少企業在介紹他們的企業文化時會說:我們企業很重視企業文化的建設,員工有豐富的文化活動,例如,籃球比賽、卡拉Ok,集體生日會,周未郊游,閱覽室等等。如果企業文化這樣建設,恐怕又是走入誤區了。

企業文化是企業內多數人的習慣,大家都做的事或大家都認同的東西。例如:大家都穿正裝上班是一種企業文化,大家都穿便裝上班也是一種企業文化,大家都改善是一種企業文化,大家墨守成規也是一種企業文化。打打球,唱唱歌僅是企業文化活動而已,遠不是企業文化。企業文化不能等同于企業文化活動,兩者甚至沒有多大的牽連。

企業文化應當建立在企業的核心價值觀的基礎之上,比如說,一個企業的核心價值觀是誠信守法,以人為本,持續改善,用這一核心價值觀指導規章制度的建立,處理員工關系和工作問題,大家都這么做了,并且習慣了,這引些東西就成為企業文化了。

企業文化應當以人為本。怎樣評價一個企業是不是以人為本呢?那要看企業追求的是什么,生存和發展依靠的是什么。企業以人為本就是辦企業為了人,依靠人。只有為了人,大家才會有共同目標,才會有凝聚力,才可能去依靠人。企業必須靠人,企業少了人就是止業了。

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